La gestion sans budgets : un modèle de gestion pour réussir à l’ère numérique.
« La gestion sans budgets est une notion moderne qui transforme les étapes hautement manuelles afin d’en automatiser le processus »
Qu’est-ce qui ne va pas avec le processus conventionnel de budgétisation?
Même en déployant un maximum d’efforts, de nombreuses entreprises demeurent mal outillées pour appréhender les complexités hautement instables de notre ère numérique. Pourquoi? Parce que le processus conventionnel qu’elles suivent pour établir un budget annuel a été créé dans un contexte d’affaires plus stable et plus prévisible, et qui n’est plus.
Long et coûteux, ce processus mobilise de nombreuses personnes, mais n’apporte que peu de valeur à une entreprise. En fait, il n’est pas rare qu’un budget devienne désuet et inutile à la minute où le processus pour l’établir prend fin. Le modèle de la gestion sans budgets propose une solution de rechange cohérente et adaptée à l’ère numérique actuelle, laquelle évolue rapidement. Cette solution permet aux entreprises d’être agiles et adaptatives grâce à une transition draconienne sur le plan des processus et un modèle de gestion radicalement différent.
Aujourd’hui, j’aimerais explorer avec vous les principes de base de ce modèle ainsi que ses avantages et ses inconvénients, en vue de le comparer au processus conventionnel d’établissement des budgets. Surtout, j’aimerais vous présenter ma version hybride de ce modèle, qui se veut moins draconienne et plus réaliste comme première transition. Cette version hybride utilise des renseignements issus de processus optimisés et automatisés, dont les prévisions continues intelligentes (PCI), afin de permettre aux entreprises de tirer avantage de données de grande qualité facilement accessibles, en temps réel.
Présentation du modèle de la gestion sans budgets
Le modèle de gestion sans budgets ne se limite pas à la simple élimination des budgets et des objectifs, ou à l’ajout de nouvelles technologies intelligentes. Il fait intervenir un ensemble complètement distinct de processus de gestion et un style de leadership différent, lesquels exploitent le plein potentiel du personnel, des systèmes de TI et des outils en place. Le modèle délaisse également le style de gestion axé sur une structure hiérarchique, aujourd’hui obsolète, pour un style de gestion plus dynamique et modulable, qui habilite les employés en leur confiant des renseignements de grande qualité sur lesquels fonder leurs décisions.
Selon le livre Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap, de Jeremy Hope et Robin Fraser, le modèle de gestion sans budgets repose sur les six principes de gestion qui suivent, assortis de processus d’adaptation :
Des objectifs ambitieux en vue d’une amélioration relative. Dans le modèle conventionnel, les objectifs sont établis à partir d’étalons externes plutôt que sur des objectifs déterminés en interne. Dans le modèle de gestion sans budgets, plutôt que de s’employer à surclasser d’autres gestionnaires, l’accent est mis sur le travail d’équipe pour battre la concurrence. Les objectifs sont ambitieux, mais réalistes, ce qui encourage les gestionnaires à repousser leurs limites,
Une évaluation des employés et des récompenses fondées sur des ententes d’amélioration relative avec examen rétrospectif. Dans ce nouveau modèle, les gestionnaires sont stimulés par les défis qu’on leur propose et par les responsabilités qu’on leur confie plutôt que par la peur de rater un objectif. Les récompenses sont également offertes aux équipes plutôt qu’aux individus, ce qui favorise la collaboration,
Une planification des actions réalisée à partir d’un processus continu et inclusif. L’accent est davantage mis sur l’expertise des gens qui interagissent véritablement avec les clients, et le processus est continu plutôt que ponctuel,
Une disponibilité des ressources nécessaires. Dans le modèle de gestion sans budgets, les gestionnaires peuvent accéder aux ressources dont ils ont besoin, lorsqu’ils en ont besoin, ce qui leur permet de répondre de manière plus dynamique à ces besoins en ressources, qui évoluent sans cesse,
Des actions coordonnées dans l’ensemble de l’entreprise en fonction de la demande prédominante des clients. Les équipes axées sur les clients collaborent pour s’adapter constamment à la demande des clients, aussi en constante évolution,
Des mesures de contrôle fondées sur une gouvernance efficace et sur une gamme d’indicateurs de rendement relatif. Grâce à l’échange ouvert, transparent et en temps réel de renseignements, la haute direction n’a pas besoin d’exercer son « pouvoir hiérarchique »; elle n’a qu’à veiller à ce que tout soit sur la bonne voie.
Et voici comment LightGBM construit des arbres décisionnels :
Il existe de nombreux avantages à passer au modèle de gestion sans budgets. Parmi les gains rapidement obtenus énumérés dans le livre Beyond Budgeting figurent une économie de coûts liée à l’absence de budgétisation, une économie de coûts liée à la réduction de la bureaucratie et au changement de comportement, ainsi qu’une capacité de réponse plus rapide grâce aux processus d’adaptation plus nombreux.
Mais le principal avantage du modèle réside dans son influence sur le style de gestion. Par exemple, grâce aux PCI (une version automatisée des prévisions continues ordinaires), les cadres supérieurs ont un accès permanent à des données actualisées sur ce qui se passe dans leur entreprise. Ils peuvent ainsi suivre les changements et s’y adapter rapidement. Les employés ont également accès à ces renseignements, et ils s’en trouvent habilités. À l’inverse du modèle conventionnel, généralement descendant et dans lequel le budget n’est en réalité qu’une série d’instructions, le modèle de gestion sans budgets autorise une prise de décisions à plusieurs échelons. Les gestionnaires prennent en effet des décisions éclairées à partir de données sans cesse actualisées plutôt que de se concentrer aveuglément sur des objectifs fixés des mois plus tôt.
« Une fois que vous vous éloignez des contraintes de la budgétisation, vous commencez à miser sur les questions vraiment importantes. Nous soutenons maintenant les gestionnaires de l’exploitation en les aidant à s’interroger sur les secteurs d’activités […] qui créent de la valeur et ceux qui n’en créent pas », affirme Anders Forsberg, directeur des ressources humaines et du contrôle de la gestion pour les ventes industrielles, secteur des Amériques, chez SKF Group, un fabricant suédois de roulements à billes et de joints.
Pour favoriser une telle habilitation par les gestionnaires, le modèle de gestion sans budgets envisage le rendement d’une façon différente. La pratique conventionnelle consistant à établir des objectifs de rendement fixes a mené à des comportements dogmatiques et parfois non éthiques de même qu’à la répression de l’innovation. Le modèle de gestion sans budgets valorise le rendement collectif plutôt que le rendement individuel. Cette approche encourage le travail d’équipe et offre une vision plus holistique, qui n’est pas fondée sur l’atteinte d’un objectif chiffré, mais sur une amélioration relative. Ce changement de cap incite les employés à collaborer et à exceller, tout en éliminant le besoin qu’éprouvent certains à trafiquer les chiffres pour obtenir une prime.
À la banque suédoise Handelsbanken, le partage des profits est utilisé pour récompenser les efforts et les réalisations des équipes plutôt que comme une mesure incitative pour les individus.
Comme l’expliquait feu Jan Wallander, Ph. D., ancien PDG et président du conseil d’administration de la Handelsbanken, « battre la concurrence ou ses pairs est une arme beaucoup plus puissante qu’un incitatif financier.
Pourquoi les gens auraient-ils besoin d’incitatifs financiers pour remplir leurs obligations professionnelles envers leurs collègues et les clients? C’est la reconnaissance des efforts qui importe. Les gestionnaires ne tenteront d’atteindre des objectifs ambitieux que s’ils savent que le fait de donner leur maximum sera reconnu et qu’ils ne seront pas punis, faute de ne pas avoir atteint tous les objectifs fixés. »
Inconvénients du modèle de la gestion sans budgets
Le principal inconvénient du modèle de gestion sans budgets réside dans le changement majeur qu’il impose au mode de gestion d’une entreprise. Selon les auteurs de Beyond Budgeting, le modèle échoue lorsqu’une entreprise se fixe des objectifs ambitieux ou qu’elle recourt aux prévisions continues intelligentes sans changer sa structure de reconnaissance et de récompense.
La transition doit constituer un tout cohérent. Le modèle ne se résume pas à l’ajout de nouveaux outils et de technologies à un ancien système; il se veut un changement global dans la manière dont une entreprise est gérée. Les entreprises qui ne sont pas prêtes à modifier leur style de gestion peuvent juger que ce modèle ne leur convient pas.
Par ailleurs, la formation et l’éducation sont fondamentales à une transition réussie. L’entreprise qui néglige de soutenir l’implantation des nouveaux systèmes par une formation et une éducation appropriée peut voir le système se retourner contre elle. Dans le modèle de gestion sans budgets, le pouvoir réside dans les mains des gestionnaires de tous les échelons, de sorte que les compétences professionnelles et de leadership de chacun doivent être mises à niveau. Les entreprises doivent apporter des modifications à leurs ressources humaines pour garantir une transition réussie vers le numérique. Elles ne peuvent pas simplement donner à un gestionnaire de style conventionnel la responsabilité de superviser le changement; un jeu de compétences différent et un style de gestion distinct sont essentiels pour passer d’un modèle hiérarchique à un modèle plus léger et plus agile.
Les clés d’une transition réussie
Selon le livre, chaque entreprise peut entamer sa transition vers une gestion sans budgets d’une manière qui lui est propre. Certaines commenceront par simplifier leur modèle de gestion, éliminer des obstacles bureaucratiques et renforcer l’esprit d’équipe, d’autres par ajouter des outils de technologie modernes.
Dans sa version achevée, le modèle de la gestion sans budgets mène à ce qu’on appelle une « décentralisation radicale », dans laquelle les employés ont la liberté de prendre des décisions à l’échelle locale qui cadrent avec les objectifs de l’entreprise et ses principes de gouvernance. Une transition d’une telle ampleur ne convient pas à toutes les entreprises, ou du moins pas au début. C’est pourquoi je recommande une version hybride du modèle, qui consiste à mettre en place des prévisions continues intelligentes qui intègrent des objectifs budgétaires pour chaque catégorie de revenus et de dépenses. C’est une étape moins draconienne et plus réaliste par laquelle les entreprises peuvent passer avant d’instaurer le modèle dans son intégralité.
Pour entamer le changement, il est recommandé que les entreprises cartographient le parcours client afin d’obtenir un portrait clair de l’ensemble du processus. De là, ils peuvent créer une expérience client numérique. Une telle façon de faire offre également une bonne occasion à l’entreprise qui l’adopte de simplifier ses processus et d’entamer la rationalisation de ses opérations, de ses processus et, surtout, de son flux de trésorerie.
Une fois allégée, une entreprise peut entamer l’automatisation de chacun de ses processus opérationnels afin de gagner en agilité. Puisque le flux de trésorerie est essentiel à la survie d’une entreprise, le processus le plus important à automatiser est celui des prévisions financières. Et la meilleure façon d’y parvenir est de passer aux prévisions continues intelligentes.
Les entreprises peuvent commencer par mettre en place une forme simple de prévisions continues ordinaires au moyen de feuilles de calcul Excel. Ces feuilles leur permettront de suivre en continu la direction de leur entreprise pour les 36 mois à venir grâce aux données qui y seront inscrites manuellement. Les entreprises qui utilisent déjà de telles feuilles de calcul pour leurs prévisions peuvent passer aux prévisions continues intelligentes.
Des algorithmes d’intelligence artificielle (IA) y calculent automatiquement différentes variables, dont la saisonnalité, les tendances, les cycles, etc., pour déterminer les résultats possibles d’une décision sous différents angles. Il s’agit d’une façon pour les entreprises de prédire les répercussions d’un plan d’action donné.
Les prévisions continues intelligentes représentent une version automatisée des prévisions continues ordinaires, recourant à des algorithmes d’IA pour verser en tout temps des renseignements dans ces prévisions. Il s’agit d’une amélioration majeure par rapport aux prévisions continues ordinaires; plutôt que de reposer sur un plan statique qui nécessite des mises à jour manuelles, une PCI fournit des renseignements dynamiques et actualisés sur la direction que prend l’entreprise, et ce, en temps réel. Et puisque les données sont ajoutées de manière automatique, le risque d’erreur humaine diminue. Il en résulte un budget plus simple, mais plus exact, que l’on peut utiliser pour harmoniser les coûts à des revenus imprévus, en constante évolution, pour prendre de meilleures décisions d’affaires et pour s’adapter aux fluctuations du marché.
Puisque le marché évolue sans cesse, les entreprises qui deviennent agiles et dynamiques doivent s’employer à le demeurer. Il ne s’agit donc pas d’un processus statique doté d’un point d’arrivée défini. Sachant cela, les entreprises doivent s’associer à un partenaire en TI qui est fiable, capable de comprendre leurs besoins dynamiques et de les combler le plus rapidement possible dans le respect de leur budget.
C’est pourquoi nous avons mis au point un incubateur à solutions intelligentes AiSury qui permet de définir un logiciel avec de l’IA pour nos clients. Une fois la mise en place réussie des PCI, la prochaine étape consiste à se doter de solutions intelligentes ou d’un logiciel intelligent pour devenir – et demeurer – agiles.
Le processus conventionnel de budgétisation conserve-t-il une certaine valeur?
Selon feu Peter Drucker, un expert-conseil en gestion, l’incertitude de l’économie, de la société et de la politique a rendu le processus conventionnel de budgétisation futile, pour ne pas dire contre-productif. Le climat des affaires évolue plus rapidement que jamais, et les entreprises peinent à garder le rythme. C’est pourquoi il est temps d’aller au-delà du processus conventionnel de budgétisation et de se tourner vers les prévisions continues intelligentes assorties de processus robotiques automatisés, optimisées grâce à l’IA; ainsi, les entreprises pourront réagir rapidement au marché et s’y adapter.
La transition vers ce modèle hybride dynamique représente un processus continu qui permet aux entreprises qui l’adoptent de garder une longueur d’avance, de se fier à une technologie intelligente pour les aider à améliorer la manière dont elles prédisent leur situation financière afin d’avoir en main les renseignements dont elles ont besoin, au moment opportun, pour prendre rapidement des décisions éclairées.
